管理和成功的论文1：
一、企业人力资源管理的关键
在市场经济越来越充分、竞争越来越公平的时代，企业之间的趋同化倾向越来越明显，不同企业在质量、服务、价格、品牌影响力等方面的差距日益缩小。企业竞争优势的“保留地”主要集中在“人”这一古老而又时新的生产要素上。因此，人力资源管理已成为众多企业必争的“制高点”。很多企业为提高人力资源管理水平可谓煞费苦心，花样百出，但大都效果欠佳，令很多人力资源专业人士及企业管理者百思不得其解。其实，一个企业的人力资源管理到底会成为 “优势”还是“忧事”，很根本的是看采取的人力资源管理理念和模式是否和所在国的文化特征相契合，对口的话就是轻车熟路，事半功倍;否则只会受到“潜规则”的强大抵触，劳财伤神。
二、美日两国企业人力资源管理的差异
纵观世界各国，在企业管理领域比较成功且各领风骚，是以美国为代表的西方管理模式和以日本为代表的东方管理模式。二者真可谓“萝卜白菜，各有所爱”，在企业管理的很多方面都大相径庭，却又是殊途同归。具体到企业管理主要内容之一的人力资源管理领域，美、日两国在薪酬分配方式、员工激励模式、员工约束手段等方面都存在很大的反差，究其根本，是因为美、日两国的人力资源管理理念和手段都是建立在各自不同的文化基础之上的。“文化基因”不同，“人力资源果实”自然是各有风味。
(一)薪酬分配方式。
如何分配薪酬是令人力资源部门和企业管理者时常感到头疼的问题。在人工成本的重压之下，薪酬分配的“天平”永远不可能真正平衡。因此，“蛋糕”怎么切，就是摆在人力资源部门和企业管理者面前的一道“行为艺术”，切得好，“薪动”引发“心动”，直至“行动”;切得不准，“薪酬”变“心愁”，甚至“新仇”。套用一句老话，薪酬分配策略实际上就是如何处理“公平”和“效率”的关系。在鱼和熊掌不可兼得的时候，到底该如何取舍?判断的很终标准就是民族文化当中对于“多寡” 的承受限度。
美、日同为市场经济高度发达的*，但薪酬文化的差异很大。比如美国，经营层高管人员和普通人员的薪酬差距上百倍，而日本差距非常少，大概在20倍上下。[1]之所以产生这样一种“天渊之别”，正是两国之间的文化差异。
美国国民大体是西部牛仔的后代，有着个人英雄主义的悠久历史，所谓“美国梦”就是通过个人奋斗获得高额回报，成为世人崇拜的英雄。这样一种思想体系，在当代美国企业中就是对个人价值的充分肯定。在美国企业的薪酬分配中普遍存在这样一种信条“pay for your value(依据你的价值来支付报酬)”。只要你能力超群，能够给公司带来巨额利润，你的薪酬就会“没有很高，只有更高”。因此，美国大公司首席执行官和其他高级主管每年的收入都是以千万美元来计算，也就不足为奇了。据美国有线电视新闻网报道称，20xx年，在美国年收入超过10亿美元的大公司的首席执行官，其平均年薪是1098万多美元，相当于当年美国平均工资的262倍。到了20xx年，美国公司首席执行官的收入更是扶摇直上。统计显示，过去30年来，工人工资和高级主管工资之比，已经从1比30增加到1比300至400。[2]
日本是一个推崇“和”的民族，这一点体现在宏观层面的国民收入分配中，就是社会的整体均富。日本在经济发展的鼎盛时期曾创造了“一亿国民皆中流”的“神话”，成为世界各国竞相模仿的对象。日本的“和”细化到具体的企业微观层面，就是薪酬结构上的大体均等。日本企业中鲜有企业高管和一线员工在薪酬水平上的“天渊之别”。日本企业员工的薪酬高低和员工资历深浅是息息相关的。普通员工能拿多少钱和他在公司工作的年限往往有着直接的关系;同一时期进入公司的员工薪酬差距很小。这便是被誉为日本企业“三大法器”之一的年功序列制。这一信条被日本绝大部分企业尊崇，即使是在销售这类崇尚个人绩效的职位上，日本企业员工的薪酬差距依然不明显。虽然进入21世纪以来，由于西方文化的冲击，以及竞争优势的局部丧失，日本企业也在反思自己的薪酬制度，已开始出现逐步拉大薪酬差距的苗头，但比起以美国为代表的西方企业，日本企业的员工薪酬依旧停留在“你有、我有、全都有”的“和谐”阶段。
(二)员工激励模式。
从狭义上说，人力资源管理的目标可以简化为提高员工的积极性，因此，如何激励员工便成了人力资源管理一项核心的内容和任务，这也是一项技术含量很高的“巧活”，火候和方式掌握得不当，就会适得其反。从直接对象上来划分，可将员工激励划分为个人激励和团队激励。美日两国企业在主要激励方式的选择上也是风格迥异的。
美国人在长达一百多年开拓广袤西部的过程中，逐步形成了一种类似于中国“独行侠”风格的“牛仔民风”，以致美国人非常崇拜单打独斗的个人英雄，这一点在美国的影视作品中有着广泛的体现。在企业经营和管理中，美国人也是极为欣赏“superman(超人)”的，只要你有能力，企业就会为你提供尽情施展的舞台，如果你为企业做出了贡献，企业对你的赞誉和奖励都是不加遮掩的。因此，美国企业中绩效突出的员工个人往往会得到来自公司高层的巨大物质和精神奖励;而一旦自己的工作成绩没有得到相应的报酬奖励，美国员工就会提出异议甚至离职。
相反，由于日本是一个四面环海、自然灾害频发的岛国，长期的忧患意识使得日本形成了一种“抱团”的思维方式。日本人的“自我”意识非常淡薄，取而代之的往往是“我们”的概念。在企业生活中，日本人同样信奉的是“任何凸起来的钉子都要敲进去”，公司成员任何时候都要共同进退。因此，在日本企业中较少有对个人的直接激励，如果要施行奖励，则往往是以部门或团队为单位。这一点不仅体现在薪酬上，还表现为晋升、培训等诸多方面。曾经有收购日本企业的美国公司按照美国的“传统”对个别高绩效员工进行奖励，结果却引来同部门其他员工的大批辞职，因为此种做法在日本人看来是一种莫大的耻辱日本人认为如果奖励我的同事却没有奖励我，则说明我的工作能力不强，对公司没有贡献，因此也就没有脸再待下去了。在美国人看来匪夷所思的事情，在日本人看来却是再正常不过了。
(三)员工约束手段。
企业管理很核心、很困难的实际上就是对“人”的管理，因此，如何有效地约束员工，使其按照企业所设想的那样去规范自己的言行，成为摆在企业管理者面前的一道永远值得探讨的难题。实际上，优秀的企业在管“人”方面都有一套自己的独门秘笈。美日两国企业在约束员工的手段方面也都有自己的独到之处。
美国历史上国土广袤，人口稀少，人口的流动性极大，美国人心中甚少有“故土”的概念，早期北美大陆移民者甚至喊出了“哪里有面包，哪里就是祖国”的口号。这样一段“盲流”的历史，却并没有造成美国社会的动荡，因为美国人找到了对付的妙招制度。美国可谓世界上制度建设很完备的*，这一点从美国法律的纷繁复杂、面面俱到便可得到证明。这种随性迁徙的习惯在美国人身上遗留至今，美国人换工作的频率非常高，选择不同的企业任职就像家常便饭一样，美国人绝少有对企业的“忠贞不二”。针对于此，美国企业主要是用制度来约束员工的，对员工该做什么、不该做什么都有着详尽的规定。美国的每一种职业都会有一份非常详实的工作说明书，美国企业找寻人才也是严格按照工作说明书的要求来进行的。这样企业不用过分担心员工离职所带来的损失，员工更换工作也没有太多的顾虑，从而达到了企业和员工的“双赢”。
日本是一个典型的群体社会，在日本社会中存在着普遍的“羊群效应”(指人们经常受到多数人影响而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”[3])。因此，日本社会对个体成员的约束主要依靠的是群体(组织)的力量。日本人都会遵守大家共同的行为方式，而不会去考虑这样是否合理，即使这样做实际上违背了自己的意愿，日本人也会隐藏自己的真实想法而不表露出来，以免被视为“异类”，遭到排斥。这种趋同性同样也体现在日本企业界对员工的管理模式当中。日本企业虽同样不乏美国企业那样的制度规则，但真正对员工起到约束作用的却是大家共同遵守的“潜规则”。所以，相对美国企业来说，日本企业对员工的管理比较省事，只要设计出一个行为规范，就基本不用担心有人会越“雷池”，这样就极大地减少了在员工管理上的人力消耗，从而使企业有更多的精力关注其他方面。
三、美日两国人力资源管理文化基础性差异的启示
美、日两国企业在人力资源管理的薪酬分配方式、员工激励模式、员工约束手段等诸多方面存在很多不同，究其根本是因为二者在社会文化层面上的巨大差异。两国企业在人力资源管理的很多领域都有着可圈可点之处，这是因为各自都采取了符合本国文化特征的企业人力资源管理模式和手段。
美国社会文化崇尚的是个人英雄主义，因此美国企业主要对员工个人进行激励，拉大员工之间的薪酬差距，用相对“永恒”的制度来约束员工;日本社会所尊崇的是集体主义精神，所以日本企业对员工采取团队激励方式，缩小员工之间的薪酬差别，用固定的组织来管理员工。两国企业的这些差别可谓殊途同归，效果良好，因为他们采取的人力资源管理方式正好匹配各自相应的文化基因密码。
我国社会正处于高速发展之中，外来文化对我国的传统文化形成了不小的冲击。面对这样一种局面，我国企业如何才能形成自身的人力资源管理优势，关键在于是否能够找到打开我国文化基因密码的钥匙，如果能做到这一点，就会事半功倍。我国企业界在学习美、日等国人力资源管理手段的同时，一定要切实考虑这些方式和我国传统文化的匹配问题，并适当地注入我国文化的基因进行改良，否则的话，再多的“先进经验”也是枉然。
管理和成功的论文2：
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的地位，它与人力资源管理系统的其他职能之间存在的非常密切的关系。企业只有真正做好绩效管理工作才能更好的推动企业战略目标的实现。但从企业绩效管理实践中，我们都知道绩效管理难，这也是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。那实施成功绩效管理的前提条件有哪些呢?
一、 从宏观角度看，企业发展战略明确，组织结构合理
一个组织应该有清晰的发展战略，有了清晰的发展战略，才能整合企业各方面的资源，向着战略实现的方面前进。另外，企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构设计不合理，会制约企业的发展进而影响企业发展战略的实现。
二、 微观角度看，需要完善的绩效管理体系
(一) 确定企业的“评价主题和评价内容”，也就是“评价什么”，就是如何确定绩效评价指标、权重及目标值。为了确保组织战略目标的实现，需要在绩效管理过程中，将组织的战略目标转化为可以衡量的绩效评价指标，从而将组织的战略目标具体落实到各个部门和每个员工。
(二) 确定“评价主体”，也就是“谁来评价”，指对评价对象作出评价的人。绩效管理必需是"一把手"工程
很多人都认为,绩效管理只是人力资源部门的事情,只是人力资源总监的事情.这种想法是非常错误的.绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的,而是"一把手"工程的.很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理,感觉很好,对企业很有帮助,但一拿到公司来用,一试就失败.什么原因呢?公司里的"一把手"没有重视起来是很根本的原因.试想一下,人力资源部门仅仅是公司里的一个子部门,没有老总授予的权力,怎么处理与其平级的副总,经理呢?公司里的上级管理者不执行,怎么能让下面的员工积极配合执行呢.所以,绩效管理体系要成功,必需要有老总和高层管理者等"一把手"的支持,而且自己要以身作则,该罚就罚,起到带头作用,这样才能有一个很好的推广基础.
(三) 对评价主体的培训和对绩效管理办法的宣传。这样企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。另外，还要让员工明白绩效管理的考核办法，得到员工的支持和认可也是绩效管理成功的前提。
(四) 绩效管理工具的选择和评价周期的决策。企业应该根据自身情况，选择合适的绩效管理工具，如目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。对于评价周期，所要回答的问题是“多长时间评价一次”，评价周期的设置应该尽量合理，既不宜过长，也不能过短。
(五) 预算、核算体系完备公司应该有完备的预算、核算体系。预算管理是指在战略目标的指导下，企业对未来的经营活动以及经营成果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断的进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和很大程度地实现战略目标的过程。核算是对企业生产经营活动、财务收支或预算执行过程及其结果，通过记帐、算帐、报帐等手段，进行连续、系统、全面而综合地记录、计算、分析和反映，其目的是为了了解和控制经济过程，挖掘增产节约、增收节支的潜力，加强经济管理，提高经济效益。
管理与成功的语录：
1. 首先做研究者，其次才做管理者。
2. 人不喜欢被管但很多公司拼命的想去管理别人。
3. 成功来自彻底的自我管理和毅力。
4. 时光老人对每个人都是公平合理，要学会管理时间，利用时间、珍惜时间;养成一种好的生活与工作习惯更利于你成功。
5. 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。
6. 同样是管理者，公务员是公仆，老板却是父母官。
7. 谁也不能随随便便地成功，它来自彻底的自我管理和毅力。
8. 员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
9. 过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。
10. 我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我不擅长用纪律来限制和管理人才。